Sara Bonfioli, Academy Director di Talent Garden, ci parla di agenti AI e mondo del lavoro: come cambia l’organizzazione tra persone e sistemi autonomi?
Il dibattito odierno sull’intelligenza artificiale applicata al lavoro mette in campo un’ampia varietà di opinioni, teorie e dati. A causa però della loro eterogeneità, anzichè chiarire le incertezze dell’attuale situazione – o quantomeno dare una parziale interpretazione del fenomeno – generano ancora più interrogativi. Se da un lato alcuni temono la totale sostituzione dell’essere umano con le tecnologie, il pensiero dominante considera l’AI come un’innovazione in grado di aumentare la produttività, rendere il lavoro più efficiente e sgravare i professionisti dai task più ripetitivi.
A prescindere dai benefici o dagli svantaggi che ne trarranno le generazioni future, è inevitabile oggi considerare l’AI uno strumento potente da maneggiare con cautela, ma anche una risorsa unica da sfruttare per automatizzare alcuni compiti e poter svolgere attività a più alto valore.
E’ fondamentale quindi approcciarsi alla tecnologia con la consapevolezza che si tratti di un meccanismo complesso, il cui libretto d’istruzioni non si limita a una sola decina di pagine: l’utilizzo virtuoso all’interno delle aziende, presuppone lo studio prima dell’esecuzione, a cui dovranno seguire un costante monitoraggio e, in base ai risultati, l’intervento migliorativo. In sostanza, parlare all’AI non significa semplicemente allenare un codice, ma comprenderla e integrarla nei processi decisionali, attraverso il coinvolgimento di figure formate e competenti che possano guidare verso la transizione.
Sistemi autonomi: dal “saper lavorare” al “saper lavorare con”: gli agenti AI
Lo scenario però si complica di pari passo all’evoluzione della tecnologia e alla sua progressiva integrazione all’interno dei processi lavorativi: l’arrivo degli agenti AI – sistemi in grado di eseguire task, agire in autonomia e prendere decisioni – sta ulteriormente riscrivendo le regole del lavoro, portando con sè altrettante novità nel modo in cui ci si approccia al lavoro stesso.
Definire gli agenti AI “colleghi digitali” può risultare per alcuni eccessivo, generando timore e diffidenza, eppure la definizione corrisponde alla realtà dei fatti: gli agenti AI non sono semplici tool ma si integrano nelle organizzazioni e gestiscono interi flussi di lavoro, dalla ricerca di informazioni alla produzione di contenuti, fino all’analisi dei dati e al supporto decisionale. A livello di intelligenza, autonomia e focus sull’obiettivo, l’agente compie uno step in più rispetto all’AI come siamo abituati a pensarla: nella pratica, l’agente non è una semplice risposta, ma un sistema complesso che lavora per qualcuno.
Bisogna dunque cambiare prospettiva nel ripensare alla propria posizione per risultare competitivi in un mercato in cui la semplicità di accesso alle risorse tecnologiche permette a chiunque di essere performante, è necessario imparare a fare la differenza: non conta più solo il “saper lavorare” ma il “saper lavorare con”. Alcuni dati ci offrono già una panoramica di quello che sta accadendo e alcune previsioni di cui tener conto: secondo un rapporto Gartner, nel 2025 il 70% delle aziende ha già usato gli agenti AI come principale strumento di automazione, e si prevede che entro il 2028 il 15% delle decisioni operative sarà gestita da loro.
L’organizzazione tra persone e sistemi autonomi – La transizione è un processo lento
In Talent Garden ci siamo chiesti come costruire un team che potesse lavorare in armonia con gli agenti AI: per questo abbiamo lavorato sull’elaborazione di un organigramma in cui i professionisti sono affiancate dai sistemi intelligenti con ruoli ben definiti. Siamo partiti da una domanda: in quale aree della nostra struttura si presentano il maggior numero di task ripetitivi? Abbiamo quindi individuato 4 aree – Product Development & Ops, Product Marketing, Acquisition Marketing Acquisition Sales – e inserito 8 agenti full funnel all’interno dell’organigramma.
L’avvio di una nuova modalità lavorativa in cui figurano “colleghi digitali”, abbiamo notato, non è però un processo immediato: le AI sono sistemi che agiscono molto velocemente e con le quali si impara a interagire. La relazione va quindi costruita col tempo, perché implica l’apprendimento di una modalità corretta di dialogo che includa le giuste istruzioni affinché si possano produrre azioni coerenti con il tono del brand. Senza dimenticare che la fase del controllo degli output non va tralasciata, anzi, è decisiva in quanto parte stessa del dialogo. Questa coesistenza, oltretutto, può essere considerata un’opportunità per ripensare i percorsi di apprendimento: delegando agli agenti le attività più ripetitive anche per i profili più giovani, si dà la possibilità di accedere prima a task più creativi e strategici e crescere in maniera più mirata e rapida. Inoltre, imparare a dialogare sin da subito con l’AI, può essere un vantaggio competitivo per coloro che fanno il loro esordio nel mondo del lavoro, dove parte dell’abilità richiesta sarà sempre più legata all’utilizzo dell’AI.
Ridefinire i ruoli: dalla supervisione al progetto
Come cambiano, invece, i ruoli? Il manager, ad esempio, non è più soltanto chiamato a supervisionare il lavoro, ma a progettarlo: deve stabilire come persone e sistemi autonomi collaborino, definendo responsabilità, confini operativi e momenti di controllo sull’output. Allo stesso tempo, anche i ruoli più operativi evolvono. Chi si occupa di execution non parte più da zero, ma lavora su output già elaborati dagli agenti: il valore si sposta dalla produzione alla capacità di interpretare, validare e sviluppare quanto generato dall’intelligenza artificiale. In questo scenario, cambia anche il peso delle competenze.
Chi conosce a fondo un processo non è più solo chi lo esegue meglio, ma chi è in grado di trasferire quella conoscenza nella configurazione degli agenti. L’expertise diventa così una leva per progettare e guidare il lavoro, più che per svolgerlo direttamente. Io stessa, nel mio ruolo di Academy Director, mi trovo oggi a non dover più gestire solo persone e budget, ma anche dare un indirizzo agli agenti, intervenendo direttamente sulla progettazione del team ibrido.
Si tratta di una sfida, ma soprattutto di un’opportunità di ripensare al lavoro e offrire così nuove prospettive ai dipendenti. Prendendo come riferimento ancora una volta i dati Gartner, infatti, la riduzione del carico di task ripetitivi nei team che hanno introdotto agenti si aggira tra il 30 e il 50%: un dato che evidenzia come l’impatto non sia marginale, ma strutturale, liberando tempo da attività a basso valore per concentrarsi su competenze più strategiche e decisionali.
In uno scenario simile, non si può trascurare il tema della formazione, che diventa un asset strategico imprescindibile per garantire accesso e inclusione, prevedendo un investimento sullo sviluppo delle competenze ed evitando così che solo una parte della forza lavoro possa beneficiare dei vantaggi. Se non si garantisce un’adeguata ed equa alfabetizzazione – tecnica e culturale – si rischia di replicare pattern già esistenti e ampliare le disuguaglianze, come quella di genere.
Per concludere, oggi la vera sfida non è tanto governare la transizione, quanto dotarsi degli “attrezzi” giusti e allenarsi a utilizzarli, mettendo in conto la possibilità di incontrare alcuni ostacoli all’inizio. Per ottenere dei buoni risultati è bene tenere a mente tre priorità: la prima concerne l’accesso equo alle competenze, includendo anche chi, oggi, è lontano dai processi tecnologici; la seconda concepire il lavoro non come una mera esecuzione di compiti da semplificare, ma nel senso più ampio di cultura, per cui le aziende devono ripensare ai propri modelli con apertura ed elasticità mentale, favorendo una sana collaborazione tra persone e agenti AI. Infine, la terza riguarda l’ agire con responsabilità, non tenendo in considerazione soltanto l’efficienza, la produttività e il risultato, ma anche l’impatto sulle persone, sulle competenze e sulla qualità del lavoro nel lungo periodo.
Gli agenti AI rappresentano una delle trasformazioni più profonde del lavoro contemporaneo. Il punto non è se entreranno nelle aziende – questo sta già accadendo – ma come sceglieremo di integrarli. Perché è da queste scelte che dipenderà il futuro del lavoro e la sua capacità di essere davvero sostenibile, accessibile e competitivo.
