La trasformazione tecnologica ha rivoluzionato il modo in cui le imprese operano e il ruolo del Chief Information Officer (CIO) è evoluto parallelamente a questa rivoluzione. Così, il CIO è passato dall’essere responsabile di una gestione operativa dell’IT all’essere un asset cruciale per la strategia e la sopravvivenza aziendale.
Questo cambiamento da tecnico specializzato a stratega aziendale è stato forse una delle evoluzioni più significative nell’organizzazione delle imprese. Inizialmente, i primi CIO si contraddistinguevano per le loro competenze tecniche, in particolare nell’elaborazione dei dati dei mainframe. Durante gli anni ’90, il responsabile del reparto IT è diventato un decision-maker a livello esecutivo per l’hardware, il software e la gestione dei dati aziendali. Tuttavia, nonostante la crescita verso ruoli di top manager e del controllo dei sistemi aziendali, i CIO di fine XX secolo erano comunque prevalentemente operatori IT piuttosto che leader d’impresa. I dipartimenti IT, sebbene composti da esperti altamente qualificati, erano infatti percepiti come esecutori di ordini, non innovatori.
Solo nel primo decennio del 2000, con la diffusione di social media, smartphone e giganti come Google e Amazon, le aziende hanno compreso quanto fosse vitale l’allineamento tra IT e business. La tecnologia non era più solo per addetti specialisti, ma era diventata parte integrante dell’esperienza quotidiana, trasformando radicalmente il modo di operare. Questa evoluzione ha trasformato i CIO da supervisori di sistemi centralizzati a supervisori della strategia digitale aziendale. Il ruolo attuale del CIO ruota attorno a relazioni, cultura, sviluppo di applicazioni e innovazione.
La storia dell’evoluzione del ruolo del CIO
Nell’epoca dei mainframe, dagli anni ’50 agli anni ’70, i talenti informatici erano programmatori specializzati, operatori di sistema e analisti responsabili della gestione di quelle enormi macchine che hanno caratterizzato tale periodo. I mainframe, costosi e complessi, utilizzati principalmente da grandi imprese per calcoli veloci e analisi dei dati, erano amministrati da esperti informatici distanti dal quotidiano.
Dagli anni ’70 alla metà degli anni ’90, si è vissuta l’era del calcolo distribuito in cui all’utilizzo dei mainframe si è affiancato quello di minicomputer e PC. L’informatica aziendale non era più un’esclusiva per pochi, ma coinvolgeva la maggior parte dei dipendenti, con dati condivisi più ampiamente grazie all’uso diffuso dei PC.
Dagli anni ’90 ai primi anni 2000, con l’arrivo del Web e dell’e-business, l’adozione di suite software per la gestione delle risorse aziendali ha richiesto significative ristrutturazioni aziendali. Nonostante l’espansione delle responsabilità, l’IT era considerata una spesa, non un investimento. E questo costringeva i CIO a fare di più con meno.
L’impatto dell’iPhone (nel 2007) e il successivo sviluppo di dispositivi mobili hanno reso l’informatica onnipresente, rivoluzionando il lavoro e la vita delle persone. L’avvento del cloud ha trasformato l’IT da spesa di capitale a spesa operativa, consentendo ai CIO di concentrarsi maggiormente sulla strategia anziché sulla gestione dell’infrastruttura.
L’ascesa del cloud ha anche portato un altro cambiamento significativo: il facile accesso a tecnologie potenti da parte dei leader aziendali, aumentando il rischio dello “shadow IT”. Costruire relazioni e diventare consulenti aziendali è perciò diventato cruciale per i CIO.
La pandemia COVID-19 ha accelerato ulteriormente la trasformazione digitale, costringendo le aziende ad abbracciare il lavoro remoto e l’automazione aziendale su larga scala. E questo ha imposto al CIO un ulteriore cambiamento nel modo di agire.
Accelerazione della trasformazione digitale, resilienza e flessibilità
La transizione al lavoro remoto avvenuta modo repentino ha posto una pressione senza precedenti sui dipendenti e sulle risorse tecnologiche delle aziende. Da un giorno all’altro, ci si è dovuti adattare a un ambiente di lavoro completamente nuovo, con accesso remoto a sistemi, dati e soluzioni cloud. Questa sfida ha sottolineato l’importanza di un solido piano di disaster recovery e ha posto i CIO di fronte alla responsabilità di garantire la continuità operativa in condizioni estreme.
L’accelerazione imposta dalla pandemia ha comportato la semplificazione dei processi aziendali, l’adozione di soluzioni intelligenti, l’automazione dei processi ripetitivi e il passaggio massiccio verso l’ambiente cloud. Inoltre, ha evidenziato la necessità di maggiore trasparenza nelle supply chain e nell’impatto ambientale, portando a un utilizzo più ampio dei dati, sia interni sia esterni, supportato dall’intelligenza artificiale per prendere decisioni più efficienti e proattive.
La pandemia ha messo in evidenza la fragilità delle supply chain, richiedendo alle aziende una reazione immediata ed efficiente. I CIO hanno dovuto assumere un ruolo ancora più rilevante nell’assicurare la resilienza e la flessibilità delle operazioni. Questo nuovo compito ha imposto ulteriori sfide, ma ha anche fornito una preziosa opportunità per i CIO di rafforzare il proprio ruolo come facilitatori strategici del business e come figure chiave nell’evoluzione delle aziende nel contesto digitale.
Un’essenziale stratega
Oggi il CIO è uno stratega fondamentale per massimizzare il ritorno sugli investimenti tecnologici dell’azienda. Oltre a tentare di soddisfare la perenne richiesta di ridurre i costi, il CIO deve concentrarsi sull’utilizzo della tecnologia per generare valore e ricavi per l’azienda. Secondo un recente rapporto di McKinsey, “gli investimenti tecnologici stanno creando un valore aziendale significativo, quindi per ottenere risultati migliori è essenziale colmare il divario tra business e tecnologia“.
Tuttavia, ciò richiede più di una competenza tecnica, richiede una comprensione approfondita di come i vari dipartimenti operano e di come possano collaborare in modo sinergico. Questo è un aspetto particolarmente critico in un contesto in cui l’interconnessione è cruciale e il superamento dei compartimenti stagni è essenziale per ottimizzare le risorse.
L’ostacolo principale risiede nella diversità delle piattaforme tecnologiche utilizzate da team differenti. L’esplosione del Software as a Service (SaaS) ha portato a una marea di soluzioni ad hoc, creando un labirinto di silos aziendali. Questo ha generato inefficienze e nascosto informazioni critiche all’interno dell’azienda.
È questo l’ambito in cui il CIO può far valere il suo ruolo strategico. Valutando le esigenze aziendali nella loro completezza, può impegnarsi nella selezione e nell’implementazione di soluzioni integrate che favoriscano la comunicazione tra reparti diversi, semplificando i processi. Meno sistemi frammentati significano maggiore uniformità, efficienza e agilità operativa.
È però essenziale andare oltre la semplice integrazione. Il CIO deve agire come un tutor tecnologico, garantendo che ogni processo aziendale sia ottimizzato al massimo. Questo spesso richiede l’automazione delle attività ancora svolte manualmente per rendere i processi più agili e generare utili report. Infatti, i dipendenti hanno sempre meno tempo per estrapolare dati da vari sistemi, rischiando di ottenere informazioni obsolete. È compito del CIO garantire la creazione di report automatizzati e in tempo reale, fornendo informazioni aggiornate per decisioni tempestive e precise.
Gartner: i CIO devono collaborare con i business leader
Il nuovo ruolo dei CIO è confermato da un’indagine Gartner su oltre 2.400 Chief Information Officer di 84 Paesi e in tutti i principali settori industriali. Tale indagine rivela che il 45% dei CIO sta iniziando a collaborare con i propri CxO per riunire il personale dell’area IT e quello dell’area business al fine di guidare assieme l’implementazione digitale su scala aziendale.
“I CIO si trovano ad affrontare un cambiamento di paradigma, condividendo le responsabilità di leadership con i CxO per ottenere il successo digitale, ma allo stesso tempo devono fare i conti con le pressioni di bilancio e le tecnologie di trasformazione – ha dichiarato Mandi Bishop, Distinguished VP Analyst di Gartner –. Per guidare con successo le iniziative di trasformazione digitale, i CIO devono collaborare con i business leader per affidare la progettazione, la realizzazione e la gestione delle capacità digitali ai team più vicini al punto in cui viene creato il valore“.
I CIO hanno già gettato le basi per una distribuzione digitale democratizzata con tecnologie come le piattaforme low-code, che il 64% dei CIO ha dichiarato di aver implementato o di voler implementare nei prossimi 24 mesi. Anche l’IA generativa (GenAI), che secondo il 70% dei CIO è una tecnologia in grado di cambiare le carte in tavola, farà avanzare rapidamente la democratizzazione della distribuzione digitale al di là della funzione IT. Mentre solo il 9% dei CIO ha già implementato tecnologie GenAI, oltre la metà (55%) dichiara che implementerà l’IA generativa nei prossimi 18 mesi.
“I CIO di oggi hanno ambizioni che vanno ben oltre la fornitura di servizi IT”, ha affermato Bishop. Infatti, il 42% dei CIO ha dichiarato di voler crescere nell’ambito dell’attuale ruolo e il 43% spera di ampliare il proprio raggio d’azione con ulteriori responsabilità di leadership. “Per raggiungere il livello successivo, i CIO devono essere all’avanguardia nella realizzazione dei risultati di business”.
Tre profili distinti
L’indagine ha evidenziato tre profili distinti di CIO che comprendono il modo in cui i CIO accelerano e scalano la digital delivery:
Il 55% dei CIO intervistati adotta una mentalità da operatore, in cui il CIO mantiene la responsabilità della digital delivery e collabora con i CxO come sponsor delle iniziative digitali dell’area aziendale.
Il 33% dei CIO intervistati rappresenta un esploratore. Questi CIO hanno iniziato a coinvolgere il personale dei CxO e delle aree aziendali nelle attività di digital delivery.
Gartner classifica il 12% dei CIO come franchiser. Questi CIO sono co-leader, co-deliver e co-manager delle iniziative digitali con i loro colleghi CxO. La responsabilità della realizzazione è condivisa dal personale IT e aziendale che lavora insieme in team di fusione multidisciplinari.
I CIO dei franchisee hanno maggiori probabilità, rispetto ai loro omologhi operatori ed esploratori, di raggiungere o superare le aspettative di risultati digitali. In particolare, il 63% delle iniziative digitali a livello aziendale raggiunge o supera gli obiettivi di risultato quando i CIO adottano un modello di franchising. Questo rispetto al 43% delle iniziative digitali che hanno successo quando i CIO rimangono all’interno di un modello tradizionale di operatore. Inoltre, i franchisor ottengono risultati significativamente migliori nelle attività generali di gestione dell’IT, come lo sviluppo della leadership esecutiva e la strategia di business digitale.
Quale futuro per il CIO
A fronte del nuovo ruolo e delle evoluzioni tecnologiche, quale sarà il futuro del CIO? La risposta arriva da Florian Roth, Chief Digital and Information Officer di SAP, secondo il quale, quattro competenze fondamentali definiranno il successo dei CIO del futuro.
Intelligenza commerciale e visione olistica del business: Il futuro CIO non può operare isolato dalla realtà commerciale dell’organizzazione. Deve avere una profonda conoscenza dei clienti e del business per guidare la strategia IT in modo efficace. L’analisi dei dati è un elemento basilare per anticipare e soddisfare le esigenze aziendali future. La capacità di guidare l’agilità aziendale, sfruttando l’automazione e la trasformazione digitale, diventa una chiave di differenziazione.
Pensiero strategico e adattabilità: Il CIO di successo deve avere una visione completa dell’organizzazione, comprendendo l’impatto commerciale delle decisioni IT, le necessità del team e i ritorni sugli investimenti. La capacità di adattare e applicare la tecnologia corretta per massimizzare il successo aziendale è cruciale.
Empatia e visione: La guida attraverso il cambiamento e le crisi non richiede solo competenze tecniche, ma anche empatia e visione. I CIO più efficaci si devono concentrare sul supporto ai dipendenti durante il cambiamento, offrendo strumenti e percorsi di crescita professionale. Preparare i dipendenti al cambiamento continuo è diventato un elemento fondamentale per il successo.
Comunicazione, trasparenza e visibilità: Per un CIO di successo è essenziale essere una voce autorevole sia all’interno sia all’esterno dell’organizzazione. La trasparenza e la comunicazione efficace favoriscono la fiducia di clienti, colleghi e dipendenti. Essere una figura di riferimento nel settore e avere una visione chiara contribuisce significativamente al successo aziendale.
In futuro il CIO dovrà essere molto più di un esperto tecnologico. Dovrà abbracciare il lato umano del cambiamento e guidare l’organizzazione verso l’innovazione, trasformando la tecnologia in un motore trainante del successo aziendale.
