Proprio per parlare di questi cambiamenti e di come affrontarli al meglio Glickon ha organizzato il mese scorso il digital event Never Done Before. Grazie a una live-survey realizzata tra i partecipanti è emerso che il 48% ritiene che il lavoro dovrà essere completamente reinventato. Una fetta significativa riconosce che alla base di questo cambiamento dovranno esserci degli strumenti tecnologici di ascolto.
Risorse umane Glickon
I tool innovativi di People Analytics a disposizione di manager e HR permettono infatti di raccogliere i feedback dei dipendenti e modellare il cambiamento tenendo conto delle problematiche percepite e dello stato d’animo interno all’azienda.
Dal live-survey è anche emerso che i 3 ambiti in cui le aziende sono più propense a utilizzare le People Analytics sono: formazione e sviluppo (29%), comunicazione interna (23%) e acquisizione di nuovi talenti (19%).
Legate a questi ambiti, Glickon ha individuato 3 urgenze che manager e HR si trovano a fronteggiare soprattutto in vista della ripresa dopo le vacanze per capire come le People Analytics possano aiutare a trovare delle risposte. In particolare l’Organizational Network Analysis (ONA), un framework di analisi di dati e interpretazione degli stessi che è forse la branca più promettente della People Analytics, mette in luce i network informali interni all’azienda che aiutano nella gestione efficiente dell’organizzazione anche in un momento storico incerto come quello che stiamo vivendo.
Risorse umane Glickon. Upskilling e reskilling
Il 61% delle persone pensa che la pandemia abbia avuto un effetto diretto sul proprio lavoro, costringendoli quindi a un cambiamento di ruolo. Per affrontare questo cambiamento due possibili soluzioni sono l’upskilling e il reskilling, ovvero il miglioramento e la riqualifica a partire dalle competenze proprie del personale già presente in azienda.
Partendo da un’analisi delle competenze grazie all’ONA, i manager possono disegnare percorsi innovativi di sviluppo del personale.
Ad esempio con soluzioni di gamification su moduli specifici di learning o microlearning si possono creare dei “trivial game” in cui i dipendenti si sfidano rivelando dei social network che identificano naturalmente le persone più coinvolte e coinvolgenti su determinate competenze.
Individuare in questo modo gli esperti e i diffusori delle competenze chiave permette ai manager di disegnare l’organizzazione in modo da ottimizzare l’apprendimento informale.
Attuare una strategia di Distance Management efficiente
Con il lavoro a distanza, il ruolo dei leader e di conseguenza la comunicazione interna sono cambiate. Un buon manager deve riuscire ad adattarsi a questo cambiamento anche “aggiustando il tiro” grazie ai all’osservazione dei network di collaborazione reali, che possono essere raccolti con l’ONA, con due modalità.
La prima è una modalità attiva e prevede la creazione di survey specifiche per raccogliere feedback ponendo l’attenzione sulle figure del management.
La seconda, invece, riguarda un utilizzo passivo dell’ONA, ovvero un’analisi realizzata a partire dai dati che si vengono a creare con l’utilizzo degli strumenti di comunicazione e collaborazione tecnologici, come ad esempio, email, piattaforme di i-messaging o video call.
Il percorso di ottimizzazione del management a distanza prevede la combinazione delle due tipologie di dati: il dato passivo fornisce un’informazione “pulita ma fredda” che va integrata con quella ricavata dai dati recuperati attivamente, fondamentale per avere una panoramica completa e un’interpretazione contestualizzata dei dati. Lo scenario che emerge dà al management gli strumenti per valutare la situazione attuale, comprendere che cosa sta funzionando e che cosa no, e adattare la sua comunicazione e ruolo di leadership di conseguenza.
Risorse umane Glickon. Acquisizione dei nuovi talenti
L’ONA può aiutare i manager anche durante il recruiting a distanza, non tanto durante l’effettiva selezione dei migliori candidati (per cui altre soluzioni sarebbero più efficaci, come ad esempio la Candidate Experience di Glickon). Ma per capire dove è più necessario trovare, selezionare e collocare nuovi talenti all’interno del network di competenze e di collaborazione interno, rendendo mirato e funzionale l’inserimento e l’onboarding dei nuovi talenti. In questo modo, come conseguenza di una ricerca più mirata, si riducono tempi e costi necessari durante il processo di selezione e di onboarding e si abbatte la time-to-productivity.
