Sono tante le aspettative che provengono dai clienti per quello che riguarda la trasformazione digitale. Phil Le-Brun, Enterprise Strategist presso Amazon Web Services tenta di rispondere alle domande.
Di recente mi è stato chiesto più volte cosa significa “trasformazione digitale”? Dato che entro il 2023 le stime della spesa annuale per le trasformazioni digitali sono oltre i 2 trilioni di dollari, ma con ben oltre il 50% della spesa considerata finora sprecata, sembra un concetto molto importante da comprendere meglio. Dato che le aspettative dei clienti sono in rapida evoluzione, il fallimento al blocco di partenza rappresenta una minaccia esistenziale per le aziende.
Una delle mie domande preferite degli ultimi anni è: “Quale problema stiamo cercando di risolvere?” Spesso, corriamo verso la soluzione di un problema ancora non ben definito. Non è raro lanciarsi in uno sforzo di trasformazione senza comprendere appieno quale sia il punto di arrivo. Quello che potrebbe iniziare come un tentativo di aumentare la capacità di un’organizzazione di rispondere più agilmente alle esigenze dei clienti può facilmente diventare un tentativo mal consigliato di implementare Scrum o altri servizi convinti che possano essere la soluzione giusta.
La trasformazione digitale consiste principalmente nella continua evoluzione della cultura di un’organizzazione e nel coinvolgimento dei clienti grazie al supporto dalla tecnologia, quando necessaria. Trasformazione significa creare agilità organizzativa di fronte alle mutevoli esigenze dei clienti e a contesti competitivi. Si tratta anche di creare soluzioni che consentono un livello di adattabilità più elevato e senza attrito minimizzando la necessità di essere chiaroveggenti organizzativi. La trasformazione digitale ha in genere due connotazioni: l’efficienza operativa interna e di spesa e il coinvolgimento dei clienti. Noi ci concentreremo su quest’ultimo aspetto.
Una visione chiara e attenta è fondamentale per mobilitare, dirigere ed energizzare un’organizzazione. Molte società, purtroppo, sviluppano visioni di fantasia che si rivelano poco efficaci dal punto di vista direzionale, come ad esempio:
-“Diventeremo leader nell’Intelligenza Artificiale/Internet of Things/”.
-“Sfrutteremo le nostre sinergie organizzative per offrire esperienze di livello mondiale che coinvolgono i nostri clienti attraverso le applicazioni digitali”.
Vi suggerisco, in prima battuta, di definire bene cosa significa trasformazione per il vostro business combinando tre elementi: lo stato attuale e futuro del customer journey, i dati e un linguaggio semplice.
Il customer journey è normalmente una narrazione e/o un diagramma di come i vostri clienti e la vostra azienda interagiscono passo dopo passo. “Clienti” significa in generale dipendenti, fornitori o effettivi clienti paganti, a seconda dell’azienda. L’analisi del customer journey non è solo una questione di ottimizzazione. Si tratta anche di identificare nuove strade che i clienti desiderano percorrere e di comprendere quali sono i momenti in cui il cliente può essere soddisfatto, nonché di come riprendersi da esperienze fallimentari.
Nel caso di McDonald’s, queste nuove strade includevano la consegna a domicilio, l’ordinazione da remoto, il ritiro su strada e il servizio al tavolo. Il viaggio dovrebbe avere un livello di dettaglio gestibile, senza definire ogni eccezione paralizzante, ma anche senza cercare di standardizzare o generalizzare eccessivamente le esperienze. Qui viene utilizzato il processo di lavoro a ritroso di Amazon.
Diverse tipologie di clienti possono comportarsi in modi differenti, creando così svariati customer journey, ed è possibile affrontare questo problema creando personas specifiche per i diversi gruppi di clienti utilizzando tecniche come la segmentazione psicografica. Le personas formano buone approssimazioni in termini di comportamento, ma non assicurano che questi clienti “tipici” siano realmente rappresentativi del vostro cliente, nello specifico.
Le persone possono anche agire in modo diverso a seconda del paese e della cultura, per esempio in Giappone c’è una maggiore fiducia implicita nei dipendenti di prima linea rispetto a quanto si trova tipicamente negli Stati Uniti. Nel corso del tempo si possono iterare queste personas, entrando sempre più nel dettaglio per consentire un grado di personalizzazione più elevato, un principio chiave della trasformazione di molte aziende.
Non tutte le opportunità si possono identificare tenendo in conto solamente i customer journey esistenti o ottenute attraverso il white-boarding. I dati sono un elemento importante e devono essere utilizzati per fornire o convalidare gli approfondimenti. Le fonti possono includere dati qualitativi come osservazioni, approfondimenti e tendenze del settore, visite ai concorrenti, interviste ai clienti e ai dipendenti in prima linea, ma anche dati quantitativi come le metriche di velocità di trasmissione del servizio o i tassi di abbandono nell’applicazione mobile.
Non c’è nulla che possa sostituire l’esperienza personale o l’osservazione di customer journey “in the wild”. Questo probabilmente crea osservazioni che portano ad ipotesi sul perché i clienti agiscono in un determinato modo in certe situazioni, materiale ideale per esperimenti futuri. La curiosità dovrebbe essere la competenza chiave.
Il terzo elemento è l’utilizzo di un linguaggio semplice. Anche se amiamo il nostro linguaggio aziendale alla Dilbert, una visione trasformativa scritta in un linguaggio semplice ed emotivamente coinvolgente è più efficace. Un collega ha gestito questo processo di trasformazione per il mio team di sviluppo tecnologico e non ci siamo lasciati con una visione e dichiarazioni di missione, ma con diverse ambizioni e la nostra “dichiarazione d’orgoglio”, evidenziando sulla base di una spinta viscerale su quali punti di forza il team voleva iniziare a costruire. Sostenete la visione con un piccolo numero di KPI pertinenti, ma siate cauti che questi KPI non diventino la strategia. Se utilizzati senza contesto, semplici KPI come la soddisfazione del cliente possono portare a conseguenze indesiderate e degradanti per il business.
Where Next? La mappatura dei customer journey e le attività analitiche sono un punto di partenza. Il processo di trasformazione potrebbe essere di competenza del Digital Chief o del Marketing Officer, ma deve essere compreso e acquistato da tutti i CXO. Sfortunatamente, ci sono troppe storie di grandi visioni a cui alcuni CXO hanno prestato servizio a parole, ma per le quali non hanno impegnato risorse ed energie. Un allineamento sentito e continuamente convalidato è fondamentale e non deve essere sottovalutato. È importante raccontare e raccontare di nuovo storie sullo stato attuale per evidenziare sia gli aspetti positivi da proteggere e le esperienze che devono cambiare sia le storie dello stato futuro. Se non vi sentite a vostro agio nel guidare questo cambiamento, la tecnologia non può essere la soluzione.
Ora possiamo iniziare a parlare degli strumenti necessari per supportare i nuovi customer journey. Credo che la maggior parte delle organizzazioni che cercano di creare esperienze più coinvolgenti per i clienti debbano modernizzare la propria tecnologia, coinvolgere la propria leadership aziendale nella tecnologia ed innovare le metodologie di sviluppo dei prodotti. L’evoluzione del customer journey è per natura iterativa: si impara cosa funziona e cosa non funziona sperimentando con il cliente. L’unica garanzia è che alcuni di questi esperimenti falliranno e si vorranno minimizzare i costi, alcuni avranno un tale successo che si vorranno scalare rapidamente, mentre altri innescheranno una reazione di tipica della Legge di Newton, creando conseguenze indesiderate alle quali sarà necessario reagire.
Mettetevi nei panni dei vostri clienti, cercate di capire davvero quali sono le loro esigenze e poi applicate la tecnologia secondo le necessità e avrete un’azienda migliore.
